Employee Experience Summit: El congreso que replantea la gestión del talento en Costa Rica
- angiecantillo1
- hace 3 días
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Nuevos enfoques en recursos humanos replantean la desvinculación laboral como un momento crítico de reputación, cultura y continuidad operativa, en un contexto donde hasta el 50% de los despidos tecnológicos ya están vinculados a la inteligencia artificial.
(M&T)-. Este martes 28 de abril más de 150 personas se dieron cita en el Employee Experience Summit, el primer congreso de recursos humanos organizado por Connecta B2B. Durante el evento los panelistas abordaron distintas temáticas, una de las que más sobresalió es el cambio que está ocurriendo en el mundo laboral.
Durante años, la desvinculación laboral fue tratada como un trámite necesario, incómodo y, en muchos casos, invisible. Hoy, ese enfoque está empezando a fracturarse. Lo que antes era el final administrativo de una relación laboral se está convirtiendo en uno de los momentos más estratégicos para definir la cultura, la reputación y hasta la sostenibilidad operativa de una organización.
El cambio no es teórico. Está impulsado por datos y por presión estructural. En la región, el 50% de los despidos en el sector tecnológico ya está vinculado a la implementación de inteligencia artificial, incluso en empresas con suficiente rentabilidad y en posiciones de altos salarios.
La automatización, que prometía eficiencia, también está acelerando decisiones que impactan directamente en la marca empleadora.
En ese contexto, la forma en que una empresa gestiona la salida de su talento deja de ser un detalle operativo para convertirse en un acto de liderazgo. Tal y como plantean los panelistas, la desvinculación es el último acto de marketing interno, un momento que define cómo las personas interpretan tanto el “por favor váyanse” como el “por favor quédense” .
El costo de improvisar el final
A pesar de su impacto, la desvinculación sigue siendo uno de los procesos menos diseñados dentro de recursos humanos. Solo el 34% de las organizaciones cuenta con un proceso estructurado, lo que implica que la mayoría improvisa en uno de los momentos más sensibles de la relación laboral .
Esa improvisación tiene consecuencias tangibles. No solo en términos emocionales, sino también operativos y financieros. Cuando una salida no se gestiona adecuadamente, se pierde conocimiento crítico, se deteriora la confianza interna y se expone la reputación externa.
El dato es contundente: el 50% del conocimiento crítico de una organización reside en personas con más de 10 años de antigüedad . Si ese conocimiento no se transfiere antes de la salida, simplemente desaparece. El impacto puede traducirse en una caída de hasta el 20% en la productividad de los equipos afectados .
En otras palabras, no diseñar la desvinculación no solo es un problema cultural, es una decisión de negocio.
De riesgo reputacional a activo estratégico
El contraste entre organizaciones que gestionan bien este proceso y las que no lo hacen es cada vez más visible. Casos documentados muestran que empresas que optan por transparencia radical, compensaciones por encima de lo legal y apoyo activo a la recolocación no solo evitan crisis, sino que fortalecen su reputación e incluso logran que exempleados regresen años después .
En el extremo opuesto, decisiones mal ejecutadas pueden desencadenar crisis de relaciones públicas en cuestión de minutos, erosionar la confianza interna y provocar la salida de talento clave.
Lo que emerge es un patrón claro. La desvinculación ya no es solo una cuestión de cumplimiento legal, sino de coherencia cultural. Las organizaciones que logran alinear su discurso interno con sus acciones en momentos difíciles son las que convierten una salida en una extensión de su marca.
La experiencia que más se recuerda
Hay otro factor que explica este giro. La experiencia del empleado no se define únicamente en el onboarding o en los momentos de crecimiento, sino también en el cierre del ciclo.
Los panelistas son enfáticos, “la última experiencia es la que queda”.
Esto tiene implicaciones profundas. Un exempleado que sale en buenos términos puede convertirse en embajador de marca, recomendando la empresa, regresando en el futuro o incluso generando negocio. Por el contrario, una mala experiencia puede amplificarse rápidamente en redes profesionales y afectar la capacidad de atracción de talento.
La ecuación se vuelve aún más compleja cuando se consideran factores personales. Más del 60% de las personas experimenta ansiedad ante la jubilación o el retiro, mientras que el 40% de las parejas reporta tensión en el primer año de esta transición . La salida laboral no ocurre en aislamiento, impacta al individuo, a su familia y al entorno.
Un modelo más amplio de gestión del talento
Frente a este escenario, algunas organizaciones están adoptando enfoques más integrales, que abordan la desvinculación desde múltiples dimensiones. No solo el proceso administrativo, sino la transición individual, el impacto familiar y la transferencia de conocimiento.
Este enfoque redefine el rol de recursos humanos. De gestionar salidas a diseñar experiencias completas de transición. De reaccionar a anticipar.
También introduce nuevas herramientas. Programas de outplacement, asesoría financiera, planes de retiro personalizados, acompañamiento emocional y estrategias de transferencia de conocimiento se convierten en parte del toolkit organizacional.
La lógica es clara. Si el talento es uno de los principales activos de una empresa, su salida no puede tratarse como una pérdida inevitable, sino como una oportunidad de transformación.
La cultura se prueba en los momentos difíciles
En última instancia, la manera en que una organización gestiona la desvinculación revela más sobre su cultura que cualquier declaración corporativa. Es en ese momento donde se ponen a prueba los valores, el liderazgo y la coherencia.
El giro hacia una desvinculación más humana y estratégica no es casual. Responde a un entorno donde la reputación se construye en tiempo real, donde el talento evalúa a las empresas con la misma intensidad con la que es evaluado y donde cada interacción, incluso la última, tiene impacto.
La pregunta ya no es si las empresas deben rediseñar este proceso. Es cuánto están dispuestas a invertir en hacerlo bien.
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