De contar historias a vivirlas. El desafío de la coherencia empresarial
Este septiembre tuve el honor de participar en la VI Cumbre Latinoamericana de Relaciones Públicas, organizada por la Red Iberoamericana de Profesionales en Relaciones Públicas en Buenos Aires. Mi intervención se centró en una transición que considero fundamental para nuestras organizaciones y que consiste en pasar del storytelling al storydoing y, finalmente, al storybeing.
(M&)-. Durante años hemos hablado de la importancia de contar buenas historias. Una narrativa bien construida permite ordenar la información, traducir datos en significado, generar empatía y hacer memorable una idea. Pero hoy existe un desafío adicional. Vivimos en un entorno de hipertransparencia e hiperconectividad que nos lleva a una hipervulnerabilidad. Cualquier persona puede comprobar si el relato de una organización coincide con sus decisiones. Por eso, una gran comunicación puede hacer más visible una gran incoherencia. El storytelling sigue siendo necesario, pero ya no es suficiente.
Esta conversación suele asociarse con la sostenibilidad o el propósito corporativo, pero es más amplia y tiene que ver con el cumplimiento de toda la oferta de valor. Pensemos en una compañía que afirma utilizar los mejores materiales del mercado. La frase es atractiva, pero ¿qué significa operativamente? ¿Hay criterios técnicos de compra y un responsable de verificar la calidad? ¿Existe presupuesto para sostenerla cuando una alternativa inferior resulta más barata? ¿Existen controles, indicadores, personas encargadas y evidencia que permitan comprobarlo?
La coherencia no se limita a apoyar una buena causa. Abarca el producto, el servicio, la cultura interna, la gestión de proveedores y los criterios con que se toman las decisiones difíciles. El storydoing modifica el orden tradicional de la comunicación. En lugar de preguntarnos qué mensaje queremos transmitir, la primera pregunta es cuál acto concreto demuestra mejor aquello que decimos creer.
Toda iniciativa de storydoing tiene cuatro componentes. Una creencia clara alineada al propósito organizaciona, un acto que la demuestre, la participación de las partes interesadas y evidencia verificable. No basta con anunciar una intención. El siguiente nivel es el storybeing. La historia ya no es algo que la organización cuenta o demuestra mediante iniciativas, sino parte de su identidad, su cultura y sus decisiones cotidianas.
Se reconoce cuando una persona colaboradora explica el propósito sin repetir un texto aprendido, cuando un cliente describe los valores sin haber visto la publicidad y cuando esos criterios sobreviven a los cambios de liderazgo y a las crisis. La verdadera prueba aparece cuando cumplir la promesa tiene un costo. Si el propósito desaparece ante la presión de un trimestre difícil, una oportunidad comercial o una decisión incómoda, probablemente nunca fue parte de la identidad. Era decoración narrativa.
En CLC Comunicación y Asuntos Públicos hemos diseñado una ruta práctica. Primero, diagnosticar la historia que cuentan los actos de la organización, no solamente sus campañas, porque casi siempre existe una distancia importante entre la identidad deseada y la experiencia real de clientes, colaboradores y proveedores. Segundo, elegir una sola creencia relevante, aquella que la organización está dispuesta a defender incluso cuando implique tiempo, dinero o una renuncia, ya que las listas extensas de valores diluyen las prioridades.
Posteriormente y como tercer punto, se debe localizar la principal brecha entre lo que se dice y lo que se hace, que representa a la vez el mayor riesgo reputacional y la mejor oportunidad de transformación. En cuarto lugar, convertir esa creencia en una decisión verificable en el producto, el precio, el proceso, el servicio o una política interna. Quinto, asignar una persona responsable, recursos, indicadores y una fecha, porque sin nombre y presupuesto existe una intención, no una acción.
Como sexto punto, generar evidencia y permitir que clientes, colaboradores, comunidades y proveedores puedan verificar e incluso cuestionar el proceso, incluso aquello que no funcionó como esperaba. Finalmente, el sétimo escalón consiste en contar la historia después de actuar, ya que la comunicación documenta una realidad existente y no anuncia una aspiración que todavía busca cómo cumplirse.
El objetivo no es abandonar las buenas historias, es tener algo verdadero que contar y que valga la pena tanto, como para que otros lo cuenten por nosotros. En ese punto, la organización deja de administrar una narrativa y comienza a vivirla.
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