Elegir al CEO correcto para el momento correcto: Una mirada a Latinoamérica

En América Latina, la sucesión de liderazgo empresarial es uno de los retos más complejos y, paradójicamente, más subestimados por los directorios. En demasiadas ocasiones, las juntas directivas se enfocan obsesivamente en números y proyecciones (EBITDA, márgenes, flujos de caja), pero cuando llega el momento de escoger al próximo CEO, las decisiones se basan en corazonadas o afinidad personal.

Por: Rafael Cuestas Rölz

Director Centroamérica en ERA Group

(M&T)-. La realidad es que ninguna decisión tiene mayor impacto en el rumbo de una compañía que quién la lidera. Y en nuestra región, donde los ciclos económicos son más volátiles, las regulaciones cambian con rapidez y la presión social hacia las empresas es cada vez mayor, definir el perfil correcto del líder es crítico.

No todos los jinetes ganan todas las carreras. Como bien señaló McKinsey en su investigación global sobre liderazgo (CEO Excellence, 2022), no existen “CEOs universales”, sino líderes adecuados para contextos específicos. El mismo ejecutivo que fue brillante en una etapa de expansión puede convertirse en un obstáculo en un ciclo de reinvención digital.

En América Latina, lo vemos constantemente:

• El fundador carismático que logró abrir mercados en la región pero que no logra institucionalizar procesos ni gobernanza.

•  El CEO extranjero contratado por su “brillante hoja de vida”  fracasa al no entender la cultura local ni crear redes de confianza con stakeholders clave. (El BID destaca que el 62% de los proyectos de liderazgo fallidos en la región están asociados a la falta de alineación cultural).

• ´El operador eficiente que estabiliza una compañía, pero que luego no logra encender el motor de innovación ni aprovechar las olas de nearshoring y digitalización.

  
  

Preguntas que todo directorio en Latinoamérica debe hacerse

Los consejos que da McKinsey son universales, pero adquieren un matiz especial en nuestra región:

1. ¿Qué carrera necesitamos ganar?

¿Estamos ante una etapa de expansión regional, de transformación digital, de supervivencia ante crisis macroeconómicas, o de reposicionamiento ante inversionistas globales?

2. ¿Qué tipo de líder puede llevarnos ahí?

No basta con generalidades como “estratégico” o “visionario”. Se requieren capacidades concretas: experiencia en manejar entornos de alta inflación (caso Argentina), conocimiento en cadenas de suministro globales (clave para México y Centroamérica en el nearshoring), o credibilidad frente a entes reguladores (indispensable en Brasil y Colombia).

3. ¿Cómo se comparan realmente nuestros candidatos?

Harvard Business Review advierte que los procesos de sucesión fracasan cuando se evalúan CVs y discursos, sin realizar evaluaciones 360°, entrevistas de profundidad y pruebas de liderazgo bajo presión.

Para los aspirantes a CEO en la región

En Latinoamérica, el error más común de los ejecutivos es enfocarse en “ser elegidos” en lugar de “estar preparados”. Las preguntas duras que deben hacerse son:

• ¿Tengo la experiencia para liderar en contextos de alta incertidumbre económica?

• ¿Sé negociar con gobiernos y sindicatos, actores de gran peso en la región?

• ¿He construido una reputación sólida en mercados locales y globales?

• ¿Puedo presentar una visión clara de crecimiento que combine rentabilidad con impacto social y sostenibilidad (ESG)?

El estudio Global CEO Survey 2024 de PwC muestra que el 85% de los CEOs en América Latina consideran que su credibilidad frente a la sociedad es igual de importante que su credibilidad frente al mercado financiero.

Cuando no eres el indicado (y eso también es liderazgo)

En muchas empresas familiares latinoamericanas, el relevo genera tensiones: el hijo o hija “natural” para ocupar la silla no siempre es quien la empresa necesita para competir en la siguiente década. Reconocerlo no es fracaso; es un acto de madurez estratégica.

El traspaso del liderazgo no es un trámite administrativo: es el momento más crítico en el ciclo de vida de una organización. En Latinoamérica, donde las empresas enfrentan la doble presión de crecer y ganar legitimidad social, la decisión de “qué jinete para qué carrera” será cada vez más determinante.

Para los directorios: definan la carrera antes de escoger al jinete. 

Para los aspirantes a CEO: prepárense para el futuro, no para la entrevista