Definir antes de buscar: La clave para reducir la rotación laboral

¿Por qué las contrataciones fallan incluso cuando el candidato parece perfecto? En el Congreso de Recursos Humanos realizado en Costa Rica, esta pregunta marcó el punto de partida de una reflexión profunda sobre cómo las organizaciones están abordando —y muchas veces equivocando— sus procesos de reclutamiento. La conversación dejó claro que, en un entorno laboral cada vez más complejo y acelerado, contratar sin claridad estratégica puede convertirse en un riesgo costoso.

(M&T)-. Durante su participación en el Employee Experience Summit, Marina Abal, socia de Deloitte, planteó un enfoque directo: “definir primero, buscar después”. Su intervención se centró en un problema recurrente en las áreas de talento: la presión por cubrir vacantes rápidamente, lo que lleva a decisiones impulsivas que terminan afectando la sostenibilidad de los equipos. La urgencia por cumplir indicadores o SLAs suele priorizar la velocidad sobre la precisión, generando contrataciones que no logran consolidarse más allá de los primeros meses.

La experta explicó que uno de los errores más comunes es construir perfiles irreales o demasiado idealizados, lo que dificulta encontrar candidatos adecuados. En lugar de enfocarse únicamente en credenciales académicas o experiencia previa, propuso redefinir los procesos desde una lógica más funcional: identificar qué problema debe resolver el nuevo colaborador, qué valor aportará al equipo y cómo se integrará en la cultura organizacional. Este cambio de enfoque permite tomar decisiones más alineadas con las necesidades reales del negocio.

El contexto laboral actual añade una capa adicional de complejidad, marcada por la convivencia de múltiples generaciones en el entorno de trabajo. La generación Z, por ejemplo, introduce nuevas dinámidades y expectativas, donde el equilibrio entre vida personal y profesional adquiere mayor relevancia que el crecimiento jerárquico tradicional. Según lo expuesto, estos profesionales pueden permanecer entre 12 y 15 meses en una posición, lo que plantea desafíos importantes en términos de retención y retorno de inversión en talento.

A esto se suma una tendencia global preocupante: la caída en los niveles de engagement. Hace más de una década, los índices de compromiso laboral superaban el 75%, mientras que hoy muestran una disminución sostenida, especialmente después de la pandemia. Este descenso se traduce en menor permanencia, menor conexión emocional con las organizaciones y una mayor rotación, impactando directamente en la productividad y en el clima interno de las empresas.

El reto no es contratar rápido, sino contratar bien

Abal enfatizó que cada salida de talento genera consecuencias que van más allá de la vacante vacía. Se afecta la reputación interna, se pierde conocimiento, se ralentizan los procesos y se genera incertidumbre en los equipos. Además, la rotación constante puede deteriorar la confianza en el área de talento humano y en la estrategia organizacional.

Uno de los factores más subestimados en el proceso de selección es el “fit cultural”. Más allá de habilidades técnicas, la compatibilidad con la cultura de la empresa determina en gran medida el éxito o fracaso de una contratación. Ignorar este aspecto puede derivar en colaboraciones poco sostenibles, incluso cuando el perfil cumple con todos los requisitos formales.

Otro punto clave es la experiencia de integración o onboarding. No basta con procesos de inducción rápidos o estandarizados; las organizaciones deben diseñar esquemas estructurados que incluyan acompañamiento, mentoría y seguimiento. La falta de estos elementos, sumada a la presión por resultados inmediatos, puede afectar el desempeño y la permanencia del nuevo talento.

Marca empleadora y liderazgo: los factores invisibles que atraen o alejan talento

El posicionamiento de la empresa como empleador también juega un rol determinante en la atracción de talento. No se trata de campañas de marketing, sino de coherencia entre lo que la organización promete y lo que realmente ofrece. Casos reales demuestran que una mala reputación interna puede dificultar seriamente la captación de talento, incluso cuando existen condiciones competitivas en el mercado.

En este contexto, el liderazgo cobra especial relevancia. La experiencia del colaborador está profundamente influenciada por su jefe directo, lo que convierte al liderazgo en un factor crítico de engagement. Un liderazgo efectivo puede compensar debilidades organizacionales, mientras que uno deficiente puede acelerar la rotación.

Además, las organizaciones deben adaptarse a nuevas demandas del talento, que incluyen desarrollo profesional, aprendizaje continuo, estabilidad y propósito. Estos elementos configuran una propuesta de valor más compleja, donde el salario deja de ser el único factor decisivo.

Finalmente, la inteligencia artificial emerge como un componente transversal en la gestión del talento. Más que una herramienta, se perfila como un nuevo modelo de trabajo que exige una integración entre tecnología y capacidades humanas. 

En este escenario, las áreas de recursos humanos tendrán un papel clave como articuladoras entre cultura, procesos y transformación digital.

El mensaje central de la conferencia fue claro: el problema no es la falta de talento, sino la falta de claridad al definir qué se necesita. Antes de iniciar cualquier proceso de reclutamiento, las organizaciones deben responder cuatro preguntas esenciales: qué se va a contratar, qué problema resolverá, en qué cultura debe encajar y cómo se medirá el éxito de esa contratación. Solo así será posible construir equipos más sólidos y sostenibles en el tiempo.