Marketing Tech Summit República Dominicana 2026: Aprender más rápido se convierte en una ventaja para las empresas
- Walter Rivera
- hace 46 minutos
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La ventaja tecnológica ya no depende únicamente de quién acumula más datos, contrata más plataformas o dispone del mayor presupuesto. La diferencia comienza a estar en la capacidad de una organización para transformar continuamente las señales que recibe del mercado en conocimiento y decisiones de negocio. Esa fue una de las principales ideas planteadas durante el Marketing Tech Summit República Dominicana 2026.
(M&T)-. Durante la charla “Infraestructura cognitiva: cómo las organizaciones que aprenden más rápido convierten datos, inteligencia y activos digitales en una ventaja competitiva sostenible desde el marketing”, Arturo López, fundador de Tabuga, propuso revisar la manera en que las empresas están incorporando tecnología a sus estrategias.
Su planteamiento partió de una realidad marcada por la aceleración digital. Plataformas que anteriormente necesitaban años para alcanzar adopción masiva ahora pueden hacerlo en meses o incluso días. Sin embargo, López advirtió que una rápida adopción tecnológica no garantiza que una herramienta genere valor para el negocio.
“La velocidad de aprendizaje decide quién gana”, afirmó durante su intervención. Bajo esta premisa, sostuvo que empresas pequeñas pueden responder con mayor rapidez que organizaciones con grandes departamentos y múltiples proveedores cuando consiguen captar una señal, interpretarla y convertirla rápidamente en una decisión.
Más herramientas no necesariamente significan más inteligencia
Uno de los problemas identificados por López es la fragmentación de la información. Una compañía puede disponer simultáneamente de CRM, redes sociales, WhatsApp, plataformas de analítica, herramientas de posicionamiento y diferentes bases de datos, pero eso no significa que exista una visión integrada del cliente o del mercado.
Cuando esos datos permanecen separados entre departamentos, proveedores o plataformas, la organización puede terminar acumulando información sin convertirla en conocimiento útil.
“Si usted tiene demasiadas señales, usted no tiene inteligencia”, planteó López al explicar que los reportes aislados y los silos pueden ralentizar la capacidad de reacción de una compañía.
Es precisamente allí donde situó el concepto de infraestructura cognitiva, entendido no como un programa específico, sino como un conjunto de sistemas y procesos capaces de captar información, conectarla, contextualizarla y convertirla en criterios que puedan utilizarse repetidamente para decidir.
Desde esta perspectiva, cada interacción con un cliente representa un dato potencial. Una conversación en WhatsApp, una llamada, una respuesta a una campaña, una interacción en redes sociales o información proveniente del entorno competitivo pueden alimentar el aprendizaje empresarial si están conectadas correctamente.
El desafío, señaló, es evitar asumir que incorporar una nueva plataforma resolverá automáticamente las deficiencias del negocio. La herramienta debe responder al sistema y a los procesos de la empresa, y no convertirse en un sustituto de ellos.
Del dato a una capacidad que permanezca en la organización
La inteligencia artificial añade una nueva dimensión a este escenario. Para López, disponer de las mismas soluciones de IA que utiliza la competencia no constituye por sí mismo una ventaja competitiva, debido a que el acceso a muchas de estas herramientas se está generalizando.
El diferenciador aparece cuando la organización incorpora su propio contexto: información histórica, conocimiento del mercado, procesos, aprendizajes, criterios y datos provenientes de distintas áreas. De esta forma, la IA puede operar sobre una base más vinculada con las particularidades del negocio.
Además, López insistió en que el conocimiento no debería depender de una sola persona. Una capacidad empresarial debe ser permanente, pertenecer a la organización y poder repetirse, de manera que los procesos continúen funcionando aunque cambien los responsables de ejecutarlos.
Esto implica documentar aprendizajes y evitar lo que describió como una forma de “amnesia corporativa”, visible cuando las compañías comienzan desde cero cada campaña, vuelven a explicar la misma información a sus proveedores o pierden conocimiento cuando una persona abandona el equipo.
La automatización también requiere cautela. López sostuvo que no debería automatizarse un proceso que todavía carece de gobernanza o que no ha demostrado ser repetible, y diferenció esa automatización de la autonomía completa de sistemas basados en IA.
Para el ejecutivo, el componente humano continúa siendo necesario para supervisar procesos y tomar decisiones, especialmente antes de delegar funciones críticas a sistemas autónomos.
Otro punto de su exposición estuvo relacionado con los activos digitales propios. Las empresas, explicó, han construido buena parte de su presencia digital sobre plataformas de terceros, lo que implica depender de reglas, algoritmos y condiciones que no controlan.
Por ello, planteó evaluar qué parte de la infraestructura digital debería permanecer bajo control directo de la organización.
Sitios web, plataformas de autoservicio, aplicaciones, repositorios de conocimiento y sistemas propios de aprendizaje pueden convertirse en activos capaces de acumular valor, mientras las redes sociales y otras plataformas funcionan como canales complementarios.
En este esquema, marketing adquiere un papel más amplio. López lo describió como una especie de “sala de máquinas” del aprendizaje organizacional, debido a su contacto permanente con señales procedentes de consumidores, campañas, competidores y conversaciones digitales.
La función, por tanto, tendría que ir más allá de generar publicidad o alcance. Marketing puede actuar como un punto de captura y distribución de conocimiento hacia ventas, servicio, reputación y otras áreas, siempre que exista una infraestructura capaz de conectar esa información.
Al cierre de su participación en el Marketing Tech Summit República Dominicana 2026, López resumió el desafío en tres decisiones para las organizaciones: instrumentar los datos, encadenar la inteligencia y evaluar qué activos digitales necesitan poseer en lugar de depender completamente de infraestructura de terceros.
También dejó tres preguntas como ejercicio de auditoría empresarial: si las señales están conectadas o permanecen aisladas, si la compañía genera criterios propios a partir de su inteligencia y cuánto de su infraestructura realmente controla.
La conclusión trasladó la conversación tecnológica hacia la capacidad de aprendizaje. En un mercado donde las herramientas están cada vez más disponibles para todos, la ventaja puede estar menos en tener acceso a la tecnología y más en la velocidad con la que una organización aprende, acumula ese conocimiento y lo convierte en mejores decisiones.
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