Congreso de Ventas Guatemala: La IA está cambiando las ventas, pero las habilidades humanas podrían decidir quién vende más
La inteligencia artificial ya automatiza tareas, analiza información y acelera procesos comerciales, pero el nuevo vendedor necesita algo más que dominar algoritmos. Abdiel Ledesma, Trainer & Consultan, plantea que la ventaja competitiva estará en combinar IA con resiliencia, escucha activa, preguntas inteligentes, historias y una obsesión por la experiencia del cliente.
(M&T)-. La inteligencia artificial puede investigar un prospecto, resumir documentos, ayudar a preparar una propuesta comercial, escribir un correo y detectar oportunidades que antes consumían horas de trabajo. Lo que todavía no puede hacer por sí sola es construir una relación de confianza con un cliente, comprender todos los matices de una conversación o decidir qué pregunta debe hacerse cuando la respuesta obvia no es suficiente.
Ahí comienza una de las grandes paradojas de las ventas en 2026: cuanto más poderosas se vuelven las herramientas digitales, más importantes parecen convertirse determinadas habilidades humanas.
Abdiel Ledesma, Trainer & Consultant y facilitador internacional en aprendizaje experiencial y liderazgo comercial, lo plantea desde una posición pragmática. La IA debe convertirse en copiloto del vendedor, no en piloto automático.
“La inteligencia artificial como copiloto, siempre debe haber la revisión humana. Esto se llama el human loop”, explicó Ledesma durante su conferencia sobre ventas y adaptación a mercados cambiantes.
La advertencia no es menor. La carrera corporativa por integrar inteligencia artificial está transformando los departamentos comerciales. Una investigación de LinkedIn publicada en 2025 encontró que el 56% de los profesionales de ventas encuestados ya utilizaba IA diariamente. Entre quienes empleaban estas herramientas para investigar prospectos y compañías, un 38% aseguraba ahorrar más de 1,5 horas semanales.
Además, los vendedores que habían mejorado las respuestas a sus contactos mediante IA registraban un incremento promedio del 28% en esas tasas de respuesta.
El impacto llega incluso al cierre de negocios. Según el mismo estudio, el 69% de quienes utilizaban IA aseguró haber reducido sus ciclos de venta en un promedio de una semana y el 68% afirmó que la tecnología les ayudaba a cerrar más negocios. Los vendedores que empleaban IA diariamente tenían, además, el doble de probabilidades de superar sus metas.
McKinsey también ha calculado que la inteligencia artificial generativa podría elevar la productividad de ventas entre un 3% y un 5% del gasto global actual dedicado a esa función. En el mercado B2B, el 19% de los tomadores de decisiones consultados por la firma ya implementaba casos de uso de IA generativa para compra y venta, mientras otro 23% estaba en proceso de hacerlo.
La tecnología, en otras palabras, dejó de ser una promesa. Pero usarla bien es otra historia.
La nueva habilidad comercial es saber preguntar
Ledesma conecta dos mundos que habitualmente se analizan por separado: aprender a conversar con una inteligencia artificial y aprender a conversar con un cliente.
En ambos casos, sostiene, la calidad de la respuesta depende en buena medida de la calidad de la pregunta.
“En la medida en que mis preguntas estén bien diseñadas, así mismo voy a tener respuestas”, explicó. Y lo resume de una manera todavía más sencilla: “Si le pido cualquier cosa, él te va a responder también cualquier cosa”.
La misma lógica se traslada a la venta consultiva.
Durante años, el vendedor tradicional se entrenó para conocer perfectamente su producto y explicar sus ventajas. El nuevo entorno obliga a invertir parcialmente esa ecuación. Antes de hablar, hay que investigar. Antes de presentar una solución, hay que descubrir el problema.
Ledesma utiliza como ejemplo solicitudes de clientes que aparentemente contienen toda la información necesaria: una capacitación para 100 o 200 personas, cuatro horas de duración y determinados objetivos. Esa información podría bastar para calcular un precio, pero no necesariamente para construir una solución.
Su respuesta ahora es distinta: antes de preparar la propuesta, plantea una llamada de aproximadamente 10 minutos para profundizar en los desafíos del cliente.
De ahí surge una de sus máximas comerciales: “Las propuestas no se envían, se presentan”.
La razón es sencilla. Un documento puede tener 50 diapositivas explicando experiencia, capacidades y metodología, pero si llega solo a la bandeja de entrada existe la posibilidad de que el cliente salte directamente al precio. Presentarlo permite explicar el valor que existe detrás del número.
La escucha activa completa esa ecuación.
“El cliente siempre sabe lo que quiere, más no siempre lo que necesita”, sostiene Ledesma. Las preguntas, según su planteamiento, permiten descubrir precisamente esa diferencia.
Vender historias en lugar de características
Otra competencia adquiere protagonismo en ese escenario: el story selling.
No se trata simplemente de contar historias atractivas, sino de utilizar experiencias de clientes anteriores para demostrar cómo una solución puede funcionar en situaciones similares.
Si el prospecto es abogado, por ejemplo, una historia de éxito protagonizada por otro abogado puede resultar mucho más relevante que una presentación genérica sobre las bondades del producto.
“Que el cliente no se vaya a dormir con la historia, que se emocione, que diga: ‘Cuéntame más, dime más’”, explicó Ledesma.
La personalización se vuelve especialmente importante en ventas complejas, como las inmobiliarias. Durante la conferencia, una participante de un proyecto inmobiliario señaló que las historias habían sido uno de los recursos que más referidos y clientes les habían generado.
Ledesma llevó el ejemplo un paso más allá. Si un vendedor conoce que el comprador tiene hijos, sus intereses o aspectos de su vida cotidiana, recorrer una casa modelo deja de consistir en señalar habitaciones. La conversación puede ayudar al comprador a imaginar su propia vida dentro del inmueble.
Es una diferencia pequeña en apariencia, pero representa un cambio profundo: pasar de describir un producto a construir significado alrededor de él.
De satisfacer clientes a fabricar seguidores
La tecnología tampoco resuelve otro problema fundamental de las empresas: una campaña puede conseguir miles de prospectos, pero si la experiencia posterior es mala, esos clientes pueden desaparecer con la misma rapidez con la que llegaron.
Ledesma diferencia por eso entre satisfacción y deleite.
La satisfacción aparece cuando la experiencia coincide con las expectativas. El deleite ocurre cuando las supera. En ese segundo escenario, sostiene, el cliente puede transformarse en algo considerablemente más valioso para una compañía: un promotor espontáneo.
“Ahí tú tienes a un fan y resulta que el fan es la persona que va a referirte con cualquier persona, familiar, amistad, como colega de trabajo, sin cobrarte comisión”, señaló.
La lógica empresarial detrás de la frase es importante. Conseguir nuevos compradores exige inversión en mercadeo y adquisición. Un cliente que ya confía en una compañía puede volver a comprar, comprar con mayor frecuencia o recomendarla.
Y una recomendación transfiere algo difícil de fabricar mediante publicidad: confianza.
“Lo que tú estás heredando es la confianza. La confianza que ya tú tienes se la heredas a otro y la venta se hace más rápida”, afirmó.
Pero la experiencia tampoco puede sostenerse únicamente sobre empleados amables. Ledesma habla de un equilibrio entre “sonrisas” y procesos.
Un banco puede ofrecer café mientras un cliente espera, pero si la fila tarda 45 minutos existe un problema operativo. En el extremo contrario, una empresa puede ejecutar un trámite con enorme rapidez y aun así producir una experiencia negativa si el trato humano falla.
El proceso, recuerda, también es una interacción humana.
IA y resiliencia, una combinación menos extraña de lo que parece
La lista de habilidades comerciales que Ledesma propone para el entorno actual mezcla competencias tecnológicas y humanas: inteligencia artificial, story selling, capacidad para formular preguntas, escucha activa, resiliencia y escritura profesional.
Los datos globales apuntan en una dirección similar.
El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, construido a partir de información de más de 1.000 empleadores que representan a más de 14 millones de trabajadores en 55 economías, calcula que el 39% de las habilidades centrales de los trabajadores cambiará o quedará desactualizado hacia 2030.
La IA y el big data encabezan las habilidades cuyo peso crecerá con mayor rapidez. Pero junto a ellas aparecen pensamiento creativo, resiliencia, flexibilidad, agilidad, curiosidad y aprendizaje continuo. El pensamiento analítico, además, continúa siendo considerado una competencia esencial por siete de cada diez empresas.
Incluso frente al temor de sustitución laboral, el informe introduce un matiz importante: de más de 2.800 habilidades estudiadas, ninguna presentó una capacidad “muy alta” de ser reemplazada por la generación actual de herramientas de IA generativa. El 69% mostró una capacidad baja o muy baja de sustitución.
Eso se acerca a la tesis de Ledesma.
“La inteligencia artificial te va a quitar el trabajo. Yo dudo, dudo”, afirmó. Su argumento no consiste en negar la automatización. Reconoce que algunos empleos y tareas podrán automatizarse, pero coloca el riesgo competitivo en otro lugar: “No te va a quitar la inteligencia artificial el trabajo, pero sí te lo va a quitar alguien que sepa usar la inteligencia artificial”.
La comparación que utiliza es histórica. Cuando las computadoras y las hojas de cálculo llegaron a las oficinas, no desapareció inmediatamente la necesidad de trabajar con números. Cambió la herramienta necesaria para hacerlo competitivamente.
Ahora ocurre algo parecido, solo que a una velocidad considerablemente mayor.
La venta también se está convirtiendo en un problema de adaptación
La resiliencia ocupa un espacio central en ese nuevo perfil comercial porque vender continúa significando convivir con el rechazo.
Ledesma utiliza como referencia una regla práctica según la cual, de cada diez oportunidades comerciales, quizá una termine cerrándose. Una propuesta puede concretarse este mes, otra varios meses después, otra nunca hacerlo porque el presupuesto desapareció o el responsable abandonó la compañía.
Por eso plantea la resiliencia no como una frase motivacional, sino como una capacidad operativa. Después de un “no”, el vendedor tiene que estar preparado para la siguiente llamada.
La adaptación atraviesa prácticamente todo su argumento.
La IA es una herramienta de adaptación. Las preguntas permiten adaptar una propuesta. El story selling adapta el relato al cliente. La escucha activa adapta la solución a una necesidad que quizá ni el comprador había identificado correctamente.
Incluso la escritura se convierte en una habilidad comercial. Ledesma señala particularmente a LinkedIn como espacio para construir relaciones profesionales y generar oportunidades, y considera que la IA puede acelerar drásticamente la producción de contenido sin eliminar la necesidad de conservar una voz propia.
La máquina puede ayudar a producir más. El problema empresarial será decidir qué merece producirse.
Y quizá ahí se encuentre la frontera más interesante de las ventas asistidas por inteligencia artificial. Durante décadas, las empresas invirtieron en sistemas para registrar clientes, automatizar procesos y medir conversiones. Ahora tienen herramientas capaces de escribir, investigar, resumir y recomendar.
Eso libera tiempo, pero también eleva el estándar.
Si todos los vendedores pueden generar un correo correcto en segundos, un correo correcto deja de ser una ventaja competitiva. Si cualquiera puede resumir 10 páginas instantáneamente, resumir documentos deja de diferenciar al profesional. El valor comienza a desplazarse hacia lo que sucede después: interpretar, preguntar, conectar, decidir y generar confianza.
La IA puede acelerar el proceso comercial. Pero convertir esa velocidad en una relación, y esa relación en una venta, continúa siendo un problema profundamente humano.
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