Zonas francas de Costa Rica ante un entorno más exigente: ¿está el liderazgo preparado para sostener el éxito del sector?
El especialista en liderazgo Sergio Meller advierte que el sector opera en un escenario de mayor competencia global, aceleración tecnológica y transformación del talento que exige adaptar los modelos de liderazgo
(M&T)-. El régimen de zonas francas continúa siendo uno de los principales motores de inversión, exportaciones y generación de empleo de calidad en Costa Rica. Sin embargo, el sector opera hoy en un escenario de mayor competencia global, aceleración tecnológica y transformación del talento que exige fortalecer la capacidad de adaptación de las organizaciones.
Si bien la inversión extranjera directa en zonas francas creció 35% durante el primer semestre de 2026, reflejando que Costa Rica continúa atrayendo capital y reinversiones, en julio de 2026 el empleo en el régimen registró su primera disminución interanual en siete años y la actividad de los regímenes especiales mostró una desaceleración respecto al ritmo de crecimiento de años anteriores.
Para Sergio Meller, especialista en liderazgo y transformación organizacional y director de The Leadership Mindset, esta coyuntura plantea una pregunta que va más allá de las cifras económicas: ¿Está el liderazgo preparado para seguir sosteniendo el éxito de las zonas francas en un entorno cada vez más cambiante?
Durante la charla “Liderando en tiempos de incertidumbre”, dirigida a empresas asociadas a AZOFRAS, Meller sostuvo que el problema de fondo es que la complejidad del entorno está creciendo más rápido que los modelos con los que muchas organizaciones continúan gestionando.
Un entorno que se vuelve más complejo
La irrupción de la inteligencia artificial y la redefinición de puestos de trabajo; la competencia por talento especializado; los equipos distribuidos globalmente; nuevas expectativas de flexibilidad laboral y cambios tecnológicos cada vez más rápidos están modificando las condiciones en las que operan las empresas.
En Costa Rica, por ejemplo, más del 80% de las empresas multinacionales consultadas por CINDE opera bajo modelos híbridos.
Frente a este escenario, muchos líderes pueden reaccionar intentando recuperar certeza mediante más control, cuando precisamente el nuevo entorno exige mayor capacidad de adaptación, escucha y aprendizaje.
Esta incertidumbre afecta a ambos lados de la relación laboral: al colaborador que teme que la inteligencia artificial transforme su puesto, pero también al gerente que percibe que pierde control cuando cambian las formas tradicionales de dirigir. Para Meller, las personas no necesariamente se resisten al cambio en sí mismo, sino a la percepción de amenaza o pérdida que este puede generar.
Tradicionalmente, liderar estuvo asociado con planificar, anticipar escenarios y controlar variables. En un entorno menos predecible, Meller propone que el desafío ya no consiste en recuperar la predictibilidad, sino en desarrollar la capacidad de operar sin ella.
Para lograrlo, el especialista identifica cuatro capacidades clave del denominado liderazgo generativo:
1. Saber leer el entorno: Comprender las señales de cambio y la dinámica competitiva global.
2. Desarrollar plasticidad: Flexibilizar los enfoques de gestión frente a escenarios imprevistos.
3. Construir capital social: Fomentar redes de confianza y colaboración dentro de las organizaciones.
4. Fortalecer la agilidad de aprendizaje: Aprender mientras se actúa y corregir rápidamente cuando la realidad aporta nueva información.
Cambiar cuando todavía no duele
Uno de los principales riesgos para las organizaciones no es necesariamente el fracaso, sino el éxito pasado. Para Meller, el apego a prácticas, modelos mentales y formas de gestión que produjeron buenos resultados puede convertirse en un obstáculo para adaptarse cuando el contexto cambia. Parte del desafío consiste en desaprender incluso prácticas que todavía funcionan, antes de que se vuelvan obsoletas.
Esperar a que los resultados comiencen a deteriorarse puede significar llegar tarde. Por eso, no hay transformación organizacional sin transformación de quienes la lideran.
“El cambio comienza cuando los propios líderes son capaces de revisar las certezas, hábitos y modelos mentales desde los cuales han construido su éxito”, sostuvo Meller.
En un entorno donde resulta cada vez más difícil anticipar todas las variables, la ventaja estará menos en intentar predecir lo que viene y más en construir organizaciones capaces de interpretar el entorno, aprender y adaptarse mientras avanzan. La premisa, resume Meller, es clara: “Liderar un mercado de forma consistente implica cambiar cuando aún no duele”.
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