Evolución Pyme El Salvador 2026: Crecer no siempre significa hacer más, sino dejar de hacer lo que no escala

Durante Evolución PYMES El Salvador, Julio Javier Pastore, Co-Founder & CEO de Vitrinea, explicó cómo la empresa transformó su modelo de negocio al identificar que el crecimiento de usuarios no necesariamente significaba mayor rentabilidad.

(M&T).- Crecer en usuarios, ventas o transacciones puede parecer una señal inequívoca de que un negocio avanza, pero para Julio Javier Pastore, Co-Founder & CEO de Vitrinea, el verdadero desafío está en determinar si ese crecimiento también genera un modelo rentable y capaz de replicarse en otros mercados. Esa fue una de las principales reflexiones de su conferencia “Crecer también significa cambiar: el camino hacia un modelo de negocio escalable”, presentada durante Evolución PYMES El Salvador, evento organizado por Connecta B2B.

Vitrinea nació a finales de 2022 como un marketplace orientado a la compraventa de ropa de segunda mano, con el propósito de formalizar un mercado que en Latinoamérica se desarrolla en gran medida a través de grupos de Facebook, WhatsApp, perfiles de Instagram y conversaciones individuales. En sus primeros años, la compañía decidió controlar prácticamente toda la cadena: recolectaba las prendas, las almacenaba, fotografiaba, publicaba y gestionaba la entrega. El modelo permitió crecer rápidamente, pero también reveló una debilidad: cada nuevo usuario hacía más pesada la operación.

La compañía pasó de gestionar alrededor de 500 prendas a 30.000, luego 60.000 y posteriormente 100.000 unidades, lo que implicaba más personas, infraestructura, procesos y costos. Al mismo tiempo, Vitrinea asumía el riesgo de recolectar inventario sin saber con certeza qué productos tendrían demanda. Pastore explicó que esto terminó afectando las unidades económicas del negocio, al punto de que el crecimiento de ventas y usuarios convivía con pérdidas por cada orden. “Todo crecimiento es un buen crecimiento”, planteó como primera lección, pero inmediatamente añadió una pregunta: ¿qué parte de la operación crece más rápido que tu margen?.

El análisis de los usuarios también obligó a cambiar la estrategia. La empresa había enfocado buena parte de su inversión de marketing en jóvenes universitarios y profesionales, bajo la premisa de que ese era el público natural para la compraventa de ropa usada. Sin embargo, los datos mostraron otra realidad: los usuarios que más valor encontraban en la plataforma eran personas de entre 30 y 45 años, interesadas en recircular la ropa de sus familias y adquirir prendas a precios más accesibles. Además, 13% de las compradoras generaba 40% de las ventas, lo que llevó a la compañía a concentrarse en un segmento específico en lugar de intentar llegar a todo el mercado.

El siguiente cambio fue operacional. Vitrinea dejó de recolectar y almacenar directamente los productos para convertir su plataforma en un ecosistema digital donde los propios usuarios publican las prendas desde sus teléfonos. La compañía incorporó socios logísticos, mantuvo dentro de la plataforma procesos como pagos, protección y comunicación entre usuarios y se concentró en aquello que considera su principal capacidad: la tecnología. El nuevo modelo permitió generar efectos de red: más vendedores exitosos producen mayor inventario de calidad, lo que atrae compradores, genera más ventas y, a su vez, incentiva a nuevos vendedores.

Con el nuevo enfoque, Vitrinea alcanzó en El Salvador una retención mensual del 60%, una recurrencia del 70% y más de 1 millón de artículos recirculados. Para Pastore, ese punto fue fundamental porque permitió construir un modelo que pudiera replicarse. La expansión hacia Guatemala se realizó utilizando un “playbook” previamente probado en El Salvador y evitando los errores del primer mercado. En aproximadamente 15 meses, Guatemala llegó a representar 50% de la facturación total de la compañía, con un crecimiento anual de 200%, según los datos compartidos durante la conferencia.

La experiencia llevó a Pastore a plantear que escalar no significa únicamente replicar tecnología o entrar en nuevos países, sino escalar procesos. Antes de abrir un mercado, la empresa debe saber qué funciona para captar usuarios, cómo generar transacciones, qué inventario necesita, qué socios logísticos requiere y cómo debe comunicar su propuesta. También debe evaluar si existe suficiente demanda, infraestructura para operar digitalmente y espacio para convertirse en líder de una categoría. “Una empresa no escala cuando hace más cosas; escala cuando encuentra qué debe dejar de hacer para que lo correcto pueda crecer”, resumió.

Para las pymes y emprendimientos que buscan crecer, Pastore dejó tres preguntas como punto de partida: ¿qué estás haciendo actualmente que no escala?, ¿quién es el cliente que realmente ama o necesita lo que estás construyendo?, y ¿qué tendrías que dejar de hacer para que lo correcto crezca? En el caso de Vitrinea, responderlas significó dejar de hablarle a todos, abandonar procesos operativos que no podía sostener y concentrarse en el segmento y las capacidades que podían convertir el crecimiento en un modelo de negocio replicable.