eRetail Summit Nicaragua 2026: La experiencia del cliente se convierte en el nuevo motor de las ventas
Conocer los hábitos de consumo, diseñar experiencias relevantes y convertir compradores en clientes recurrentes puede marcar la diferencia entre crecer o perder competitividad. El Dr. Alex Martínez, CEO de TWA GLOBAL, advierte que muchas empresas siguen utilizando estrategias comerciales para consumidores que ya cambiaron su forma de comprar.
Durante años, las empresas han medido el éxito comercial a partir de una ecuación aparentemente sencilla: vender más productos, captar nuevos compradores y aumentar la facturación.
Sin embargo, ese enfoque comienza a resultar insuficiente en un mercado donde el precio ya no es el único factor que determina una decisión de compra y donde la relación con el consumidor puede tener tanto valor como el producto que se ofrece.
Para el Dr. Alex Martínez, CEO de TWA GLOBAL, uno de los principales errores de las organizaciones es considerar que una venta termina cuando el cliente paga y recibe el producto. En realidad, sostiene, ese momento debería representar el comienzo de una relación comercial capaz de generar ingresos recurrentes, reducir costos y fortalecer la rentabilidad.
La diferencia está en pasar de un modelo centrado en transacciones a otro construido alrededor de la experiencia del cliente, conocido como Customer Experience (CX).
Martínez plantea que una estrategia de experiencia del cliente puede llegar a incrementar la facturación hasta un 600%, una cifra que utiliza para ilustrar el potencial comercial de este enfoque, aunque no presenta en su exposición una metodología que permita comprobar ese resultado o generalizarlo a todas las empresas.
El argumento central va más allá de aumentar las ventas. Se trata de comprender qué motiva realmente al consumidor, cómo evolucionan sus hábitos y qué debe hacer una organización para mantener su relevancia incluso después de concretar la primera compra.
El consumidor cambió, pero muchas empresas siguen vendiendo igual
Uno de los mayores desafíos comerciales no necesariamente está en la competencia, sino en la distancia que existe entre lo que una empresa cree saber de sus clientes y lo que estos realmente desean.
Martínez cuestiona una de las premisas tradicionales del marketing: que las personas compran exclusivamente aquello que necesitan.
"El cliente no compra lo que necesita; el cliente compra lo que desea", afirma.
La distinción tiene implicaciones importantes para las estrategias comerciales. Las decisiones de consumo pueden estar condicionadas por aspiraciones personales, emociones, tendencias sociales o el deseo de pertenecer a determinados grupos.
En TWA GLOBAL, según explica su CEO, han identificado al menos 30 motivos diferentes que pueden impulsar una compra.
Entre ellos figura la prueba social, conocida como social proof, un fenómeno mediante el cual las decisiones individuales están influenciadas por el comportamiento de otras personas.
Las tendencias culturales, los conciertos multitudinarios y los productos que se vuelven populares en redes sociales ilustran cómo la pertenencia y la validación social pueden convertirse en factores comerciales.
Martínez menciona el caso de una entidad financiera cuyos clientes solicitaron préstamos y posteriormente compartieron fotografías de su asistencia a conciertos. El ejemplo permite observar cómo determinadas experiencias pueden adquirir suficiente valor emocional para influir en decisiones económicas.
Este comportamiento obliga a las empresas a estudiar lo que el especialista denomina las "huellas del consumidor": los hábitos actuales de compra y, especialmente, la dirección hacia la que evolucionan.
"El problema es que muchas empresas están vendiéndole a un cliente que ya cambió sus hábitos, ya no consume igual", advierte.
El riesgo no se limita a perder una venta. Una empresa que no identifica los cambios en las preferencias del mercado puede terminar desarrollando productos, servicios y estrategias comerciales que dejan de responder a las expectativas de sus compradores.
Martínez utiliza el caso de Kodak para ilustrar ese peligro. La compañía, que llegó a dominar el mercado de la fotografía tradicional, perdió relevancia durante la transición digital y terminó solicitando protección por bancarrota en Estados Unidos en 2012.
La lección empresarial es que una posición dominante no garantiza permanencia cuando cambian las tecnologías y los patrones de consumo.
Customer Centric: poner al cliente en el centro exige transformar toda la empresa
El concepto de Customer Centric suele asociarse con ofrecer un buen servicio o atender correctamente una queja. Sin embargo, su alcance es considerablemente más amplio.
Martínez propone un modelo compuesto por seis pilares, que abarcan desde conocer profundamente al consumidor hasta convertirlo en promotor de una marca.
El primero consiste en identificar sus verdaderas motivaciones. No basta con recopilar información demográfica o registrar compras anteriores. Las empresas necesitan comprender qué impulsa las decisiones y qué expectativas acompañan cada interacción.
El segundo implica diseñar productos, servicios y experiencias que resulten relevantes, sencillos y capaces de generar valor.
"No es lo que a usted le gusta, es lo que el cliente quiere", sostiene Martínez.
Esta afirmación apunta a un problema frecuente en el desarrollo de productos: las organizaciones pueden enamorarse de sus propias soluciones sin comprobar si realmente responden a una necesidad o deseo del mercado.
Una experiencia aceptable tampoco garantiza fidelidad. Un comprador puede expresar satisfacción por cortesía y, aun así, decidir no regresar.
El tercer componente consiste en tomar decisiones considerando su impacto sobre el cliente, lo que exige alinear procesos internos, operaciones y equipos comerciales.
A ello se suman la medición de resultados, la mejora continua y la promoción de clientes satisfechos que recomienden voluntariamente la marca.
Para Martínez, medir sin transformar los procesos tiene poco valor.
"Si medimos pero no mejoramos, no sirve de nada", señala.
El planteamiento convierte la experiencia del cliente en una responsabilidad transversal. No depende exclusivamente del departamento de ventas o del servicio posventa, sino también de cómo se diseñan los productos, se resuelven los problemas y se cumplen las promesas comerciales.
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